De kern van het strategisch plan draait om de volgende onderdelen:

• Een beknopte beschrijving van de missie, visie en gedeelde waarden.
• Een beschrijving van het business model en de daaruit voortvloeiende strategische thema’s.
• Een strategiekaart voor het geheel en/of een strategiekaart per strategisch thema.
• Een beschrijving bij iedere doelstelling uit de strategiekaart waaruit blijkt welke bestuurder of directielid verantwoordelijk is en met welke Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) en normen gemeten wordt of het doel is behaald.
• Een beschrijving van de (kritische) strategische risico’s, de indicatoren waar ze mee worden gemeten en een heatmap waarin de risico’s worden gewogen.
• Een meerjarenbegroting en een investerings- en financieringsplan.

Het is belangrijk dat de elementen van het strategisch plan levend worden gehouden. Dat kan door:

• Regelmatig missie, visie en waarden te bespreken tijdens directie-, management- en afdelingsoverleggen.
• Periodiek (ten minste éénmaal per jaar) te beschouwen of het gehanteerde business model duurzaam en houdbaar is en het indien nodig tussentijds aan te passen.
• De voortgang van de strategierealisatie ten minste per kwartaal te monitoren aan de hand van de strategiekaart(en) en de daar op aansluitende (strategische) prestatie-indicatoren.
• De strategiekaarten ten minste éénmaal per jaar te herijken en zo nodig aan te passen aan de gewijzigde realiteit.
• De kritische strategische risico’s minimaal ieder kwartaal te monitoren en tenminste éénmaal per jaar bij te werken.
• De meerjarenbegroting en investerings- en financieringsplan tijdens de bespreking van de maand- en kwartaalrapportages mee te presenteren als er wijzigingen zijn.
• Integratie van de elementen uit het strategisch plan in de planning & control-cyclus

Het levend houden van het strategisch plan op natuurlijke momenten waarop je evalueert en maatregelen neemt om bij te sturen. Die momenten worden verankert in de planning & control-cyclus. Die momenten zijn:

• Bespreken van missie, visie en waarden bij de start van het ontwikkelen van een nieuw jaarplan en begroting en als er fundamentele beslissingen moeten worden genomen.
• Beoordelen van het business model bij iedere nieuwe grote investering en bij de start van de jaarplancyclus.
• Herijken van de strategiekaarten bij het opstellen van een nieuw jaarplan.
• Bijwerken van de strategische risico’s tijdens het opstellen van het jaarplan of tussentijds als daar aanleiding voor is.
• Bespreken en updaten van de meerjarenbegroting en het investerings- en financieringsplan: bij de presentatie van maand- en/of kwartaalrapportages als zich wijzigingen voordoen.

De visie van uw organisatie is een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering. Niet alleen versterkt de visie het onderscheidend vermogen van uw bedrijf. Het is de belangrijkste pijler onder de continuïteit van uw organisatie.

Op basis van deze visie bepaalt u de strategie voor de komende periode op alle beleidsterreinen. Deze visie/strategie geeft helderheid aan alle medewerkers van en geeft mede vorm aan uw gezicht in de markt.
In het meerjarenplan beschrijft u de doelen die u met uw organisatie wilt realiseren. Deze doelen zijn bij voorkeur specifiek, meetbaar, ambitieus, realistisch en tijdsgebonden. Op deze wijze heeft u houvast en geeft u succesvol vorm aan uw meerjarenplan.

Een goede methodiek is door de P&C cyclus te verrijken met een balanced scorecard. Met deze methodiek worden de strategische doelen in hun onderlinge samenhang in kaart gebracht en binnen deze perspectieven vertaald in Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s). Deze KPI’s worden voorzien van normen en dienen SMART geformuleerd te worden. In het jaarplan en de kaderbrief worden per perspectief de strategische doelen concreet uitgewerkt voor het lopende jaar met de vraag welke normen dan gehanteerd worden. Door deze systematiek toe te passen, ontstaat er mooie basis om de rapportage gestructureerd op te zetten.